Manajemen Proyek dan Manajemen Resiko
(Project Human Resource Management & Project Communications Management)
Anggota Kelompok:
1. M. Resofi Kuswan (29110774)
2. Alvian Fadillah (20110576)
3. Derian Eka Putri (21110818)
4. Dian Budi Argo (29110246)
5. M. Angga Saputra (24110490)
6. Rosmita Dwi Nurani (26110255)
7. Ryan Nandang (29110168)
8. Tyas Anggoro (26110878)
Kelas : 2KB05
Kelompok : 5 (Lima)
UNIVERSITAS GUNADARMA
Daftar Isi
BAB 1. Project Human Resource Management
1.1 Pengertian dan pentingnya Human Resource Management
1.2 Keys to Managing People dan Motivasi
1.3 Maslow’s Hierarchy of needs
1.4 Herzberg’s Motivational and Hygiene Factors
1.5 McClelland’s Acquired-Needs Theory
1.6 McGregor’s Theory X and Theory Y
1.7 Thamhain and Willemon’s Ways to Have Influence on Projects
1.8 Cara mempengaruhi yang dapat membantu dan memperburuk proyek
1.9 Improving Effectiveness-Covey’s 7 Habits
1.10 Meperbaiki hubungan antara Users dan Developers
1.11 Organizational Planning, Work Definition and Assigment
1.12 Staff Acquisition, Resource Loading and Leveling, and Team Development
1.13 Meyers’Briggs Type Indicator (MBTI)
BAB 2. Project Communications Management
2.1 Pentingnya Komunikasi yang baik
2.2 Proses Project Communications Management.
2.3 Rencana komunikasi.
2.4 Isi rencana Communications Management.
2.5 Distribusi informasi.
2.6 Pelaporan Performance.
2.7 Administrative Closure.
2.8 Mode penanganan konflik.
2.9 Menjalankan rapat dan menggunakan e-mail secara efektif.
2.10 Penggunaan template pada Project Communications Using
2.11 Penggunaan software dalam mendukung Project Communications.
BAB 1
1.1 Pengertian&Pentingnya Project Human Resource Management
Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Manajemen sumber daya manusia juga dapat didefinisikan sebagai suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.
1.2 Keys to Managing People dan Motivasi
1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection
a. Persiapan
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya.
Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.
b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.
c. Seleksi tenaga kerja / Selection
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.
2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection
kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs organisasi.org ini.
4. Promosi, Pemindahan dan Pemisahan
a. Promosi adalah sebuah jenis transfer yang meliputi penugasan kembali seorang pegawai pada sebuah posisi yang kemungkinan besar diberikan pembayaran yang lebih tinggi dan tanggung jawab, hak dan kesempatan yang lebih besar. Demosi, kadang-kadang disebut transfer ke bawah, adalah sebuah jenis transfer meliputi pemotongan pembayaran, hak dan kesempatan.
b. Pemisahan, disebut juga pemberhentian, bahkan sering disebut downsizing, adalah perpindahan sementara atau tidak definitif seorang pegawai dari daftar gaji. Umumnya adalah untuk mengurangi kelebihan beban biaya tenaga kerja dan permasalahan keuangan perusahaan semakin serius.
c. Terminasi adalah tindakan manajemen berupa pemisahan pegawai dari organisasi karena melanggar aturan organisasi atau karena tidak menunjukkan kinerja yang cukup.
d. Pemberhentian sukarela adalah pemisahan pegawai dari organisasi atas inisiatif organisasi atau kemauan pegawai sendiri.
e. Pengunduran diri adalah pemisahan pegawai yang telah menyelesaikan masa kerja maksimalnya dari organisasi atau umumnya di kenal dengan istilah pensiun.
Motivasi berasal dari motive atau dengan prakata bahasa latinnya, yaitu movere yang berarti “mengerahkan”. Seperti yang dikatakan Liang Gie dalam bukunya Martoyo (2000) motive atau dorongan adalah suatu dorongan yang menjadi pangkal seseorang melakukan sesuatu atau berkerja. Seseorang yang sangat termotivasi, yaitu orang yang melaksanakan upaya substansial guna menunjang tujuan-tujuan produksi kesatuan kerjanya, dan organisasi dimana ia berkerja. Seseorang yang tidak termotivasi, hanya memberikan upaya minimum dalam hal berkerja. Konsep motivasi, merupakan sebuah konsep penting studi tentang kinerja individual. Dengan demikian motivasi atau motivation berarti pemberian motiv, penimbulan motiv atau hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Dapat juga dikatakan bahwa motivation adalah faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu (Martoyo 2000). Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia berkerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu :
a. Motivasi finansial : yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada karyawan . Imbalan tersebut sering disebut insentif.
b. Motivasi nonfinansial : yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan, pendekatan manusia dan lain sebagainya (Gitosudarmo dan Mulyono, 1999).
1.3 Maslow’s Hierarchy of needs
Teori motivasi yang paling terkenal adalah hierarki teori kebutuhan milik Abraham Maslow. Ia membuat hipotesis bahwa dalam setiap diri manusia terdapat hierarki dari lima kebutuhan, yaitu fisiologis (rasa lapar, haus, seksual, dan kebutuhan fisik lainnya), rasa aman (rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik dan emosional), sosial (rasa kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan), penghargaan (faktor penghargaan internal dan eksternal), dan aktualisasi diri (pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri sendiri). Maslow memisahkan lima kebutuhan ke dalam urutan-urutan.
- Kebutuhan fisiologis dan rasa aman dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat bawah
- sedangkan kebutuhan sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri sebagai kebutuhan tingkat atas.
Perbedaan antara kedua tingkat tersebut adalah dasar pemikiran bahwa kebutuhan tingkat atas dipenuhi secara internal sementara kebutuhan tingkat rendah secara dominan dipenuhi secara eksternal. Teori kebutuhan Maslow telah menerima pengakuan luas di antara manajer pelaksana karena teori ini logis secara intuitif. Namun, penelitian tidak memperkuat teori ini dan Maslow tidak memberikan bukti empiris dan beberapa penelitian yang berusaha mengesahkan teori ini tidak menemukan pendukung yang kuat.
1.4 Herzberg’s Motivational and Hygiene Factors
Frederick Herzberg Irving (17 April 1923 - 19 Januari 2000) lahir di Massachusetts adalah seorang Amerika psikolog yang menjadi salah satu nama yang paling berpengaruh dalam manajemen bisnis. Ia paling terkenal untuk memperkenalkan pengayaan pekerjaan dan teori Motivator-Hygiene .
Menurut Herzberg, orang tidak puas dengan kepuasan yang lebih rendah-order kebutuhan di tempat kerja, misalnya, yang terkait dengan gaji minimum tingkat atau kondisi kerja yang aman dan menyenangkan.Sebaliknya, individu mencari kepuasan yang lebih tinggi tingkat kebutuhan psikologis yang berkaitan dengan prestasi, pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, dan sifat dari pekerjaan itu sendiri. Namun, Herzberg menambahkan dimensi baru terhadap teori ini dengan mengusulkan model dua faktor motivasi, didasarkan pada pemikiran bahwa kehadiran satu set karakteristik pekerjaan atau insentif mengarah pada kepuasan pekerja di tempat kerja, sementara yang lain dan terpisah set karakteristik pekerjaan menyebabkan ketidakpuasan di tempat kerja. Teori ini menunjukkan bahwa untuk meningkatkan sikap kerja dan produktivitas, administrator harus mengenali dan menghadiri kedua set karakteristik dan tidak menganggap bahwa peningkatan dalam kepuasan menyebabkan penurunan ketidakpuasan unpleasurable.
1.5 McClelland’s Acquired-Needs Theory
David McClelland mengusulkan bahwa kebutuhan khusus individu diperoleh dari waktu ke waktu dan dibentuk oleh pengalaman hidup seseorang. Sebagian besar kebutuhan ini dapat digolongkan sebagai baik prestasi, afiliasi, atau kekuasaan. Motivasi seseorang dan efektivitas dalam fungsi pekerjaan tertentu dipengaruhi oleh tiga kebutuhan. Teori McClelland kadang-kadang disebut sebagai teori membutuhkan tiga atau sebagai teori kebutuhan yang dipelajari.
Achievement Prestasi
Orang dengan kebutuhan tinggi untuk berprestasi (nach) berusaha untuk unggul dan dengan demikian cenderung menghindari situasi baik berisiko rendah dan berisiko tinggi. Berprestasi menghindari situasi berisiko rendah karena keberhasilan mudah dicapai bukanlah pencapaian yang asli. Dalam proyek-proyek berisiko tinggi, berprestasi melihat hasilnya sebagai salah satu kebetulan daripada upaya sendiri. Nach individu tinggi lebih memilih pekerjaan yang memiliki probabilitas keberhasilan sedang, idealnya peluang 50%. Berprestasi membutuhkan umpan balik secara teratur untuk memantau kemajuan prestasi mereka. Mereka lebih baik bekerja sendiri atau dengan berprestasi tinggi lainnya.
Affiliation Afiliasi
Mereka dengan kebutuhan tinggi untuk afiliasi (naff) membutuhkan hubungan yang harmonis dengan orang lain dan perlu untuk merasa diterima oleh orang lain. Mereka cenderung untuk menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok kerja mereka. Tinggi naff individu lebih memilih pekerjaan yang memberikan interaksi pribadi yang signifikan.Mereka melakukan dengan baik dalam pelayanan pelanggan dan situasi interaksi klien.
Power Kekuasaan
Perlu seseorang untuk daya (nPow) dapat menjadi salah satu dari dua jenis - pribadi dan kelembagaan. Mereka yang membutuhkan kekuatan pribadi ingin mengarahkan orang lain, dan kebutuhan ini sering dianggap sebagai tidak diinginkan.Orang yang membutuhkan daya institusional (juga dikenal sebagai kekuatan sosial) ingin mengatur usaha orang lain untuk memajukan tujuan organisasi. Manajer dengan kebutuhan tinggi untuk daya kelembagaan cenderung lebih efektif dibandingkan dengan kebutuhan tinggi untuk kekuatan pribadi.
Thematic Apperception Test Tematik Uji Apperception
McClelland digunakan Test Thematic Apperception (TAT) sebagai alat untuk mengukur kebutuhan individual orang yang berbeda. TAT adalah tes imajinasi yang menyajikan subjek dengan serangkaian gambar ambigu, dan subjek diminta untuk mengembangkan cerita spontan untuk setiap gambar.Asumsinya adalah bahwa subjek akan memproyeksikan kebutuhan sendiri ke dalam cerita.
Psikolog telah mengembangkan teknik scoring cukup handal untuk Test Thematic Apperception. Tes ini menentukan skor individu untuk setiap kebutuhan prestasi, afiliasi, dan kekuasaan. Skor ini dapat digunakan untuk menunjukkan jenis pekerjaan untuk mana orang tersebut mungkin cocok.
Implications for Management Implikasi bagi Manajemen
Orang dengan kebutuhan yang berbeda termotivasi berbeda.
• Kebutuhan tinggi untuk berprestasi - berprestasi tinggi harus diberikan dengan tujuan proyek yang menantang terjangkau. Mereka harus memberikan umpan balik sering.Sementara uang bukanlah suatu motivator yang penting, adalah bentuk umpan balik yang efektif.
• . Kebutuhan afiliasi yang tinggi - Karyawan dengan afiliasi tinggi perlu melakukan yang terbaik dalam lingkungan koperasi.
• Tinggi perlu untuk kekuasaan - Manajemen harus menyediakan pencari kekuasaan kesempatan untuk mengelola orang lain.
1.6 McGregor’s Theory X and Theory Y
Teori X dan Teori Y gabungan
Teori X dan Teori Y adalah teori-teori motivasi manusia diciptakan dan dikembangkan oleh Douglas McGregor di MIT Sloan School of Management pada tahun 1960 yang telah digunakan dalam manajemen sumber daya manusia , perilaku organisasi , komunikasi organisasi dan pengembangan organisasi . They describe two contrasting models of workforce motivation. Mereka menggambarkan dua model kontras motivasi tenaga kerja.Untuk McGregor, Teori X dan Y tidak ujung yang berbeda dari kontinum yang sama. Rather they are two different continua in themselves. Melainkan mereka adalah dua continua yang berbeda dalam diri mereka. Thus, if managers need to apply Theory Y principles, that does not preclude them from being a part of Theory X & Y. Jadi, jika manajer perlu menerapkan prinsip-prinsip Teori Y, yang tidak menghalangi mereka dari menjadi bagian dari Teori X & Y.
1.7 Thamhain and Willemon’s Ways to Have Influence on Projects
1.Authority : Hak hirarki sah untuk masalah perintah.
2.Tugas : Kemampuan manajer proyek dianggap untuk mempengaruhi tugas seorang pekerja.
3.Anggaran : Kemampuan manajer proyek untuk otorisasi penggunaan lain dana discretionary.
4.Promosi : Kemampuan untuk meningkatkan posisi pekerja.
5.Uang : Kemampuan untuk kenaikan gaji pekerja dan keuntungan.
6.Hukuman : Kemampuan manajer proyek menyebabkan hukuman.
7.Tantangan Kerja : Kemampuan untuk menetapkan pekerjaan yang mengkapitalisasi pada kenikmatan seorang pekerja melakukan tugas tertentu.
8.Keahlian : Manajer proyek menganggap pengetahuan khusus orang lain dianggap penting.
9.Persahabatan : Kemampuan untuk membangun hubungan pribadi yang ramah antara manajer proyek,dll.
1.8 Cara mempengaruhi yang dapat membantu dan memperburuk proyek
* Proyek lebih mungkin untuk berhasil ketika manajer proyek mempengaruhi orang menggunakan : Keahlian dan tantangan pekerjaan.
* Proyek lebih mungkin untuk gagal ketika manajer proyek terlalu bergantung pada : Kewenangan,Uang, dan Hukuman.
1.9 Improving Effectiveness-Covey’s 7 Habits
7 kebiasaan Covey's untuk meningkatkan efektifitas proyek :
- Jadilah proaktif
- Mulailah dengan akhir dalam pikiran
- Masukan hal pertama yang pertama
- Pikirkan menang / menang
- Carilah pertama untuk memahami, maka harus dipahami
- bersinergi
- Mengasah melihat
1.10 Meperbaiki hubungan antara Users dan Developers
Hubungan apapun tidak pernah mudah dijalani, selalu butuh usaha dan pengertian. Ketika hubungan tersebut tidak berjalan dengan baik, akan sulit untuk mengetahui apa yang salah dan bagaimana memperbaikinya.
Ada beberapa hal yang bisa Anda lakukan untuk memperbaiki hubungan yang sedang dijalankan. Namun sebelumnya, Anda harus menyadari apakah hubungan tersebut pantas untuk diperbaiki atau tidak.
1.11 Organizational Planning, Work Definition and Assigment
Melibatkan identifikasi dan dokumentasi peran proyek,tanggung jawab,dan pelaporan hubungan.
Output meliputi : -Bagan organisasi proyek
-Rencana manajemen staffing
-Matriks tugas tanggung jawab
-Resource histogram
Work definition and assigment process
1.12 Staff Acquisition, Resource Loading and Leveling, and Team Development
> Mendapatkan orang yang memenuhi syarat untuk tim sangat penting.
> Manajer proyek adalah orang cerdas di tim yang telah melakukan pekerjaan yang buruk merekrut.
> Rencana staffing dan prosedur perekrutan yang baik adalah penting seperti insentif untuk merekrut dan retensi.
(Team Development)
1.13 Meyers’Briggs Type Indicator (MBTI)
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) adalah tes kepribadian menggunakan empat karakteristik dan mengklasifikasikan individu ke dalam salah satu dari 16 tipe kepribadian. Berdasarkan jawaban yang diberikan dalam tes tersebut, individu diklasifikasikan ke dalam karakteristik ekstraver atau introver, [sensitif] atau intuitif, pemikir atau perasa, dan memahami atau menilai. Instrumen ini adalah instrumen penilai kepribadian yang paling sering digunakan. MBTI telah dipraktikkan secara luas di perusahaan-perusahaan global seperti Apple Computers, AT&T, Citgroup, GE, 3M Co., dan berbagai rumah sakit, institusi pendidikan, dan angkatan bersenjata AS. MBTI bersandar pada empat dimensi utama yang saling berlawanan (dikotomis). Walaupun berlawanan sebetulnya kita memiliki semuanya, hanya saja kita lebih cenderung / nyaman pada salah satu arah tertentu. Masing-masing ada sisi positifnya tapi ada pula sisi negatifnya. Nah, seperti itu pula dalam skala kecenderungan MBTI. Berikut empat skala kecenderungan MBTI:
1. Extrovert (E) vs. Introvert (I).
2. Sensing (S) vs. Intuition (N).
3. Thinking (T) vs. Feeling (F).
4. Judging (J) vs. Perceiving (P).
BAB 2
2.1 Pentingnya Komunikasi yang baik
Komunikasi adalah suatu proses penyampaian pesan (ide, gagasan) dari satu pihak kepada pihak lain agar terjadi saling mempengaruhi diantara keduanya. Pada umumnya, komunikasi dilakukan dengan menggunakan kata-kata yang dapat dimengerti oleh kedua belah pihak. Melalui komunikasi, sikap dan perasaan seseorang atau sekelompok orang dapat dipahami oleh pihak lain. Selain itu dalam kehidupan sehari-hari, komunikasi yang baik sangat penting untuk berinteraksi antar personal maupun antar masyarakat agar terjadi keserasian dan mencegah konflik dalam lingkungan masyarakat.Dalam hubungan bilateral antar negara diperlukan juga komunikasi yang baik agar hubungan tersebut dapat berjalan dengan baik dan lancar.
Dari kedua contoh di atas dapat kita simpulkan bahwa komunikasi sangat penting dalam berbagai aspek kehidupan. Contoh lain dalam pendidikan seperti hubungan dosen dengan mahasiswa,dengan adanya komunikasi,maka kegiatan belajar- mengajar akan berlangsung dengan baik dan lancar.
2.2 Proses Project Communications Management
Langkah berikutnya adalah merencanakan manajemen komunikasi proyek. Manajemen komunikasi proyek dibutuhkan untuk menyosialisasikan kebijakan-kebijakan proyek, hasil-hasil kerja proyek, dan mengkomunikasikan rencana berikutnya. Berikut ini langkah-langkah praktisnya :
1. Buat web untuk komunikasi proyek (buat sederhana saja, pake blog wordpress)
2. Buat template-template yang diperlukan untuk komunikasi proyek, misalnya : template berita acara rapat, template untuk undangan, template untuk progress report, dll.
3. Buat rencana komunikasi, misalnya : cara melakukan rapat, cara melaporkan perkembangan proyek, dll.
4. Melaksanakan rencana komunikasi sesuai dengan yang direncanakan.
5. Mengendalikan dan mengevaluasi pelaksanaan komunikasi proyek.
2.3 Rencana komunikasi
Perencanaan komunikasi atau communication plan yang terdapat pada proyek Magna Building ini dibagi menjadi dua yaitu secara internal dan eksternal. Untuk komunikasi eksternal dilakukan kepada stakeholder pada proyek ini antara lain komunikasi kepada owner, subkontraktor, supplier, serta pihak terkait lainnya seperti penduduk sekitar lokasi proyek. Bentuk komunikasi eksternal yang digunakan antara lain adalah rapat, laporan, memo, dan lain-lain. Untuk komunikasi internal dilakukan kepada anggota yang terdapat dalam organisasi proyek.Bentuk komunikasi internal dibagi menjadi tiga, yang pertama adalah formal atau tidak formalnya komunikasi. Untuk komunikasi formal dilakukan melalui rapat dan laporan, sedangkan untuk komunikasi yang tidak formal dilakukan dengan memo serta media telekomunikasi elektronik seperti handphone (telepon genggam) dan email (surat elektronik). Bentuk komunikasi internal yang kedua adalah tertulis atau tidak tertulisnya komunikasi. Untuk komunikasi tertulis dapat berupa memo atau surat pemberitahuan, sedangkan untuk komunikasi tidak tertulis adalah bentuk komunikasi yang langsung dilakukan kepada pihak terkait (tatap muka) tanpa pemberitahuan sebelumnya. Dan bentuk komunikasi internal yang ketiga adalah komunikasi dilakukan secara vertikal atau horizontal. Untuk komunikasi vertikal merupakan instruksi seperti komunikasi project manager (PM) kepada site manager (SM), sedangkan untuk komunikasi horizontal merupakan koordinasi seperti komunikasi quality control (QC) dengan safety officer.
2.4 Isi rencana Communications Management
Informasi yang terkandung dalam Rencana Manajemen Komunikasi (Communication Management Plan ), antar lain :
> Kebutuhan-kebutuhan komunikasi stakeholders
> Informasi yang akan dikomunikasikan, termasuk formatnya, isinya dan level detailnya
> Orang yang bertanggung jawab untuk memberikan informasi yang dimaksud
> Orang yang harus menerima informasi yang dimaksud
> Frekuensi/jadwal untuk menghasilkan informasi,misalkan mingguan, tiap tanggal 1, dst
> Metoda untuk mendapatkan informasi, seperti memo, email, telepon, dsb
> Metoda untuk memperbaharui rencana manajemen komunikasi sejalan dengan kemajuan dan pembangunan proyek
> Metoda untuk menyelesaikan masalah yang tidak dapat diselesaikan di level bawah
2.5 Distribusi Informasi
> Dilakukan mengingat pentingnya mendapatkan informasi proyek bagi orang yang tepat, pada waktu yang tepat dengan format yang padat informasi
> Manajer proyek dan tim proyek harus dapat memutuskan cara terbaik untuk mendistribusikan informasi proyek
Isu penting dalam Distribusi Informasi:
> Penggunaan teknologi
> Cara formal atau informal
> Penanganan informasi yang sangat penting agar dapat didistribusikan dengan efektif dan tepat waktu
> Memilih media yang cocok untuk berkomunikasi
> Pemahaman akan teknik komunikasi individual atau berkelompok
> Teknik menyampaikan berita “buruk”
> Pengaturan jumlah jalur komunikasi
2.6 Pelaporan Performance
Informasi yang terkandung didalamnya, antara lain :
> Status reports, yang berisi tentang sejauh mana proyek sudah berjalan dalam kerangka ruang lingkup, waktu dan biaya. (Sudah berapa biaya yang digunakan, berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah aktivitas, apakah pekerjaan sudah dilaksana sesuai rencana,dsb)
> Progres reports menggambarkan sejauh mana tim proyek sudah menyelesaikan pekerjaannya. Biasanya berupa laporan rutin
> Peramalan, berisi gambaran kecenderungan proyek akan berhasil atau tidak berdasarkan apa yang sudah dikerjakan sampai titik tertentu ketika proyek sudah berjalan ( Ingat EVM! )
2.7 Administrative Closure
Proyek atau fase, setelah baik mencapai tujuan atau sedang dihentikan untuk
alasan lain, membutuhkan penutupan. Penutupan Administrasi terdiri dari verifikasi dan mendokumentasikan hasil proyek untuk meresmikan penerimaan produk dari proyek oleh
sponsor, klien, atau pelanggan. Ini mencakup pengumpulan catatan proyek, memastikan bahwa mereka mencerminkan spesifikasi final, analisis keberhasilan proyek dan efektivitas, dan pengarsipan informasi untuk penggunaan masa depan. Penutupan kegiatan administratif tidak harus ditunda sampai penyelesaian proyek. Setiap tahap dari proyek harus benar tertutup untuk memastikan bahwa penting dan informasi yang berguna tidak hilang.
2.8 Mode penanganan konflik
Bila anda telah melakukan identifikasi dan klasifikasi konflik yang terjadi serta efek yang ditimbulkan, maka anda harus memiliki langkah ataupun strategi untuk mengatasi konflik tersebut. Jika anda belum memiliki strategi, di bawah ini akan dibahas 5 pendekatan atau model penyelesaian konflik berdasarkan pendapat Dr. William Hendricks, yang dapat anda gunakan sesuai dengan kondisi konflik yang terjadi.
1. Model penyelesaian konflik dengan mempersatukan (Integrating)
Individu yang memilih model ini perlu melakukan tukar menukar informasi. Pada pendekatan ini diperlukan adanya keinginan untuk mengamati perbedaan dan mencari solusi yang dapat diterima oleh semua kelompok. Model penyelesaian konflik jenis ini secara tipikal diasosiasikan dengan pemecahan masalah, efektif bila isu konflik adalah kompleks.
2. Model penyelesaian konflik dengan kerelaan untuk membantu (obliging)
Penyelesaian konflik model obliging menempatkan nilai yang tinggi untuk orang lain sementara dirinya sendiri dinilai rendah. Model ini dapat anda gunakan sebagai strategi yang sengaja dimunculkan untuk mengangkat atau menghargai orang lain, agar mereka merasa lebih baik dan senang terhadap isu konflik.
3. Model penyelesaian konflik dengan mendominasi (dominating).
Model dominating adalah lawan dari model obliging, penekanannya pada diri sendiri. Di mana kewajiban bisa diabaikan oleh keinginan pribadi, model mendominasi ini meremehkan kepentingan orang lain. Model ini adalah strategi yang efektif bila suatu keputusan yang cepat dibutuhkan atau jika persoalan tersebut kurang penting.
4. Model penyelesaian konflik dengan menghindar (avoiding).
Para penghindar tidak menempatkan suatu nilai pada diri sendiri ataupun orang lain. Model ini adalah strategi menghindar dari persoalan. Penyelesaian konflik model ini memiliki aspek negatif diantaranya menghindar dari tanggung jawab atau mengelak dari suatu isu.
5. Model penyelesaian konflik dengan kompromis (compromising).
Dalam model ini perhatian pada diri sendiri maupun orang lain berada dalam tingkatan yang sedang. Hal ini adalah orientasi jalan tengah. Dalam model kompromi, setiap orang memiliki sesuatu untuk diberikan dan siap menerima sesuatu.
2.9 Menjalankan rapat dan menggunakan e-mail secara efektif.
Rapat merupakan salah satu cara berkomunikasi dalam sebuah organisasi. Di sebuah perusahaan, rapat juga berfungsi untuk membantu para manajer dalam memantau kinerja operasional anak buahnya, atau dalam melakukan koordinasi dengan bawahan atau tim yang lain. Walaupun demikian penting, rapat juga kadang menjadi kegiatan yang menyita energi dan banyak waktu.
Efektivitas dan keberhasilan sebuah rapat, secara langsung dipengaruhi oleh kecermatan pemimpin rapat dan peserta rapatnya. Sering kali sebuah rapat tidak menghasilkan keputusan atau kesimpulan apa-apa. Rapat yang tidak menghasilkan keputusan, merupakan rapat yang tidak didukung dengan perencanaan yang baik. Lalu bagaimana caranya agar rapat dapat terselenggara secara efektif dan membuahkan hasil? Berikut ini adalah cara agar rapat dapat berjalan dengan efektif.
1. Tentukan apakah memang perlu diadakan rapat. Ini penting diketahui, karena sering kali beberapa permasalahan atau kordinasi dapat diselesaikan melalui diskusi singkat sambil lalu saja. Bila tidak ada yang sangat perlu dibahas, didiskusikan, atau dieavaluasi bersama-sama, maka sebaiknya tidak perlu mengadakan rapat.
2. Tetapkan tujuan atau target rapat. Ini perlu untuk membuat rapat berjalan pada koridornya.
3. Tentukan waktu rapat. Sesuaikan waktu rapat dengan agenda pembicaraan. Jangan sampai waktu rapat jadi berlama-lama sehingga memakan jatah waktu untuk mengerjakan yang lain.
4. Siapkan agenda atau daftar acara. Mintalah salah satu rekan kerja Anda untuk mempersiapkan daftar acara rapat secara tertulis. Dalam agenda itu cantumkan juga topik yang ingin dibahas dalam rapat, nama peserta yang hadir, waktu dan tempat lokasi rapat, dan hal-hal yang perlu di bawa oleh para peserta.
5. Mulai dan akhiri rapat tepat waktu. Ciptakan reputasi sebagai seseorang yang memulai dan mengakhiri rapat sesuai jadwal. Dengan demikian rekan kerja akan menaruh respek kepada Anda. Jika ada peserta rapat yang datang terlambat, peserta yang lain tidak perlu menunggu.
6. Minimalkan jumlah peserta yang hadir. Rapat akan lebih efektif jika menghadirkan peserta tidak lebih dari 6–7 orang. Hasil keputusan akan sulit dicapai bila peserta yang hadir terlalu banyak.
7. Catatlah jalannya rapat. Pastikan semua topik dibahas, dan arahkan rapat ke arah pengambilan keputusan. Tetaplah berada pada agenda yang telah disiapkan. Pastikan semuanya terkendali.
8. Peserta rapat mungkin memiliki pandangan yang berbeda mengenai sesuatu. Untuk dapat mengakomodasi kepentingan organisasi, galilah potensi semua peserta. Rapat akan timpang dan kurang sehat jika semua topik didominasi oleh satu-dua orang saja. Rapat harus dapat mengakomodasi suara semua peserta rapat.
9. Kelola konflik dengan bijak. Bila rapat cenderung diselingi perdebatan antarsesama rekan kerja, pertimbangkanlah untuk mengundang seorang yang
bisa bersikap netral untuk jadi penengah dalam rapat tersebut.
10. Take a break. Kerumitan agenda rapat membuat peserta jenuh atau otak mereka jadi lelah. Izinkan peserta untuk keluar, agar sekembalinya mereka dari rehat, rapat dapat dilanjutkan kembali dengan ide-ide segar.
11. Buat kesimpulan hasil akhir rapat. Mintalah salah satu rekan kerja Anda untuk membuat catatan hasil rapat. Catatan tersebut berupa keputusan yang telah diambil dan ditetapkan, beberapa hal yang telah disetujui, serta beberapa strategi yang patut dijalani. Bagikan salinan catatan tersebut kepada peserta rapat yang hadir.
12. Kembangkan rencana tindak lanjut dan berikan penugasan atas strategi yang telah ditetapkan.
13. Evaluasi hasil rapat. Biasakan untuk mengevaluasi setiap rapat yang telah dijalani. Ini penting agar Anda bisa mencari tahu letak kekurangan rapat tersebut dan dapat memperbaikinya di kemudian hari.
• CARA EFEKTIF MENGGUNAKAN E-MAIL
1) Yakinkah bahwa e-mail merupakan media yang tepat untuk berkomunikasi
2) Yakinkan anda mengirim e-mail yang tepat pada orang yang tepat pula
3) Gunakan judul yang “berarti”
4) Batasi isi e-mail hanya pada satu subyek, dan buat sejelas dan seringkas mungkin
5) Batasi jumlah dan ukuran attachments
6) Hapus e-mail yg tidak anda butuhkan dan jangan buka jika anda ragu asal e-mail tsb
7) Responi e-mail secepatnya
8) Pelajari menggunakan fitur-fitur penting
2.10 Penggunaan template pada Project Communications Using
• Using Templates for Project Communications
1) Kebanyakan orang teknis enggan meminta pertolongan .
2) Menggunakan template dalam berkomunikasi dapat membuat penggunaan waktu dan uang menjadi lebih efisien.
3) Organisasi dapat membuat templatenya sendiri atau meniru dari orang lain.
2.11 Penggunaan software dalam mendukung Project Communications.
• Menggunakan Software untuk Membantu Proyek Komunikasi
1) Ada banyak perangkat lunak untuk membantu dalam proyek komunikasi.
2) Hari ini lebih dari 37 persen orang berkomunikasi atau bekerja jarak jauh sedikitnya memerlukan paruh waktu.
3) Perangkat lunak manajemen proyek mencakup kemampuan baru untuk meningkatkan komunikasi Virtual.
4) Proyek tahun 2002 meliputi fitur edisi usaha untuk manajemen portofolio, manajemen sumber daya, dan kerjasama.
Daftar Pustaka (SUMBER):
www.id.wikipedia.org
www.organisasi.org
www.elqorni.wordpress.com
www.imeldas.blog.ittelkom.ac.id
www.kuncunkinhere.blogspot.com
www.anvari.net
www.en.wikipedia.org
